O ex-deputado federal Guilherme Campos assumiu a presidência dos Correios em maio de 2016, encarando o desafio de promover mudanças em uma empresa que vinha de anos e anos de crises e resultados negativos que ultrapassavam os R$ 2 bilhões. Uma instituição gigantesca, presente em todos os municípios brasileiros, com mais de cem mil funcionários e volume de 25 milhões de objetos transportados ao dia, o que exige rodar até um milhão de quilômetros diariamente para fazer as entregas.

Nesta entrevista, Campos, que foi presidente do PSD entre 2015 e 2016 e deputado federal por duas legislaturas fala sobre as medidas que adotou para recuperar os Correios e sobre o futuro da empresa.

Em linhas gerais, que ações foram empreendidas a partir de maio de 2016 que permitiram aos Correios alcançar o resultado atual?

Os Correios são uma empresa com identificação enorme com o Brasil, e desde o início tivemos isso em mente. Tínhamos o dever de promover um amplo processo de recuperação, que passava por várias questões: recuperação da gestão e da qualidade operacional, reposicionamento no mercado e, também – o que tem mais impacto para a maioria das pessoas, – a melhoria da imagem desta empresa que tem mais de 300 anos de Brasil.

É uma empresa presente em todo o País, nos seus 5.570 municípios, com mais de 100 mil empregados, cerca de 50 mil carteiros… É uma enormidade. Mas vinha de anos de resultados negativos, da ordem de R$ 2,1 bilhões.

Gosto de usar uma expressão simples, mas que funciona: nós iniciamos uma transformação da empresa. Desenvolvida junto com a diretoria, com toda a equipe da empresa, com o corpo de funcionários. Depois o Carlos Fortner (presidente que o sucedeu) continuou este trabalho e agora o general Juarez Cunha vem desenvolvendo segundo ótimos critérios.

Entre outras ações, para iniciar o processo de recuperação, adotamos o ‘orçamento base zero’. A partir daí, passaram a entrar no rol de ações da empresa apenas processos que trouxessem impacto na eficiência e na produtividade. Mudamos a política comercial de forma ampla: com foco no cliente, passou a oferecer preços mais competitivos principalmente em regiões com maiores demandas, como Sul e Sudeste. Também demos a partida à criação de uma parceria com a Azul (empresa aérea), a criação de uma companhia de logística, otimizando serviços de entrega, de distribuição de encomendas, algo vital para a presença no País.

Foi também iniciado o processo de racionalização de nossa presença física, com unidades pelo País, eliminando a sobreposição de agências, a manutenção de lojas em localidades onde não havia a necessidade ou a demanda era muito baixa. O fato maior é que os Correios são uma empresa que se consolidou na época do monopólio do serviço postal e não vinha sendo pensada como uma empresa que precisa funcionar, pagar contas, funcionários, precisa gerar resultados e receitas. E isso foi o que buscamos fazer, com essas e uma série de outras medidas.

Também iniciamos um programa racional de gestão de recursos humanos – o Programa de Demissão Voluntária já teve a adesão de oito mil trabalhadores.

Fizemos o debate junto ao corpo de funcionários sobre algo também crucial, que era a questão do Plano de Saúde, um direito importante do trabalhador, mas que da maneira como estava operando (com número excessivo de dependentes, condições de atendimento que a empresa não conseguia suportar), sangrava os cofres da empresa, não permitia o saneamento financeiro. Enfrentamos de frente o problema, com coragem e diálogo, e também no fórum adequado, a Justiça do Trabalho.

E de uma visão realmente ampla, iniciamos também um grande processo de discussão sobre o posicionamento nos dois mercados em que a empresa atua: o postal, que é o mercado original dos Correios, e o de encomendas, que é o mercado atual e de futuro.

E do ponto de vista de indicadores operacionais, que números o sr. destaca?

Além de revertermos um prejuízo que estava na casa de R$ 2,1 bilhões – e que o Fortner levou a um lucro de R$ 650 milhões quando deixou o comando (Carlos Fortner atualmente é vice-presidente de operações) -, sob a competente gestão do general Juarez Cunha há diversos indicadores que atestam a qualidade da operação da empresa.

Cito alguns, de passagem. Como, por exemplo, o IEPE (Índice de Entrega de Encomendas no Prazo), na ordem de 98%. Este é um indicador que subiu nesses dois anos. É claro que as pessoas mencionam casos e casos de atrasos. Claro que há histórias de falhas e a empresa está sempre trabalhando para se aprimorar. Outro demonstrativo de qualidade operacional é a contínua queda de reclamações que vem ocorrendo mês a mês. Os Correios estão mudando. Quem está dentro da empresa sabe muito bem disso e quem se relaciona de forma contínua com a empresa – como, por exemplo, quem trabalha com e-commerce – também sabe.

Também podemos mencionar que os Correios são citados entre as instituições com maior credibilidade e identificação junto à população. E o que vem sendo feito corrobora isso. Outro indicador, de qualidade global, que agrega resultados alcançados para entrega de mensagens e de encomendas, passou-se de 87,15% em 2015, para 97,6% em 2018.

Muito se fala em reposicionamento dos Correios nos seus mercados. O senhor pode explicar como se deu isto?

Nós buscamos uma transformação nos Correios. Transformação que se iniciou quando assumimos a gestão, em maio de 2016, junto com Gilberto Kassab no Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações. Os Correios eram uma empresa em crise econômica, com déficit da ordem de mais de R$ 2 bilhões e uma empresa identificação histórica com o País. A história do serviço postal brasileiro remonta a antes da chegada da família real portuguesa, é do período colonial. Constitucionalmente a empresa é definida como responsável pela prestação dos serviços postais, que é o serviço clássico de entrega de correspondências porta a porta, pelo carteiro. Mas a empresa tem também as condições de promover um trabalho estratégico para o País: a entrega de encomendas, com inteligência, agilidade e alcance em todo o território, através dos seus centros de tratamento e expedição presentes nos Estados. Através de sua rede de distribuição de encomendas.

O que temos é o seguinte: o mercado postal decresce cerca de 10% ao ano, enquanto que o mercado de encomendas cresce 30% anualmente.

Então, os Correios têm que se desprender da ideia equivocada de que esse monopólio, definido em Constituição, do serviço postal, irá perdurar. Um dia esse debate será feito. E os funcionários da empresa talvez comecem a entender isso. A inserção adequada no País, como uma empresa moderna e eficiente, passa por essa reflexão: o monopólio postal – algo de 30 ou 40 anos atrás – ante o mercado de encomendas, em que os Correios têm tudo para exercer grande papel. Pensarmos no usuário, naquele em que recebe a carta dos Correios ante o cliente que recebe encomenda.

A partir do início de nossa gestão, então, orientamos todas as decisões com foco nessa realidade. Olhar permanente na forma adequada de a empresa se posicionar. Foco no mercado de encomendas, olhar no futuro. Sem, claro, deixar de prestar de forma adequada aquilo que é obrigação constitucional estabelecida. Mas não há sentido em investir em algo que não é estratégico para o futuro da empresa.

Como avalia a parceria da gestão dos Correios com a gestão Kassab à frente do Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações? E em que medida resulta de uma sinergia entre as duas gestões os resultados apresentados?

A gestão Kassab se encerrou com uma série de realizações. Entregou projetos importantes, como o Satélite Geoestacionário, o programa ‘Internet para Todos’ e o acelerador de partículas ‘Sirius’, um grande projeto, principal realização da ciência brasileira, em Campinas, minha cidade. São ações que se desenvolveram em meio ao ajuste fiscal empreendido com vigor pelo Governo Federal. Porque o que havia em 2016 era uma necessidade aguda de ajuste de contas, de aperto orçamentário. Então, creio que a tônica da gestão foi saber dialogar junto à equipe econômica para preservar as grandes iniciativas e fazer com que o Ministério e as entidades e empresas a ele vinculadas pudessem desenvolver suas ações. Isso valeu também para os Correios. Pudemos manter uma frutífera relação com a gestão Kassab, de sinergia realmente, e isso se refletiu na gestão orçamentária – que os Correios têm de forma independente. Contudo há situações de interface, há projetos comuns – e também quero lembrar como a fusão das áreas de Ciência e Tecnologia e Comunicações aproximou esta empresa do setor científico, por exemplo, participou no âmbito do Ministério de debates sobre inovação, sobre desenvolvimento tecnológico, algo que é essencial para uma empresa que não pode se acomodar se pensa em sair de uma situação de mero monopólio de prestação de serviços estatais.

Como o sr. enxerga o debate sobre a privatização dos Correios? E avançando um tanto nessa discussão: como avalia o debate sobre a necessidade de termos um estado mais eficiente ante empresas que não trazem resultados esperados?

O debate sobre o tamanho do estado brasileiro é fundamental, e eu acredito que deve ser feito intensamente. Não é mais possível convivermos com serviços que não funcionam, que oneram a todos e não entregam resultados. O resultado das últimas eleições presidenciais indicou que a maioria da população quer esse debate e quer avançar nesse sentido. Contudo, falando especificamente sobre os Correios, sendo alguém que conhece a empresa e conhece os mercados em que atua – e sabedor dos avanços que alcançou e para onde ir -, acredito que a reflexão deve ser feita de forma aprofundada, com vistas ao seu papel estratégico para o País. Os Correios têm interface com diferentes órgãos – por exemplo, a distribuição das provas do Enem e a interface com o Exército brasileiro. A empresa, penso, pode ser dinamizada.

Com o fôlego financeiro que está ganhando, com diretrizes que estão estabelecidas – que obviamente podem ser adequadas à visão de novos gestores e a seus pontos de vista do papel de uma empresa moderna e eficiente – os Correios podem ampliar a capacidade dos seus centros de tratamento e distribuição de encomendas, adquirir mais equipamentos automatizados. Com isso, agilizar encaminhamento de objetos. Também ter acesso a recursos de alta tecnologia para o rastreamento de encomendas, ter toda a sua parte operacional – que é o coração da empresa – muito mais funcional, precisa.

Fonte: PSD